JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE DE DJIBOUTI

 

 

Arrêté n°2001-0085/PR/MESN relatif à la Stratégie de la Réforme de l’Administration Publique.

 

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE, CHEF DU GOUVERNEMENT

VU La constitution du 15 septembre 1992 ;

VU La loi n°75/AN/00/4ème L portant organisation du Ministère de l'Emploi et de la Solidarité Nationale ;

VU Le décret n°99-0059/PRE du 12 mai 1999 portant nomination des membres du Gouvernement et fixant leurs attributions ;

 

Le Conseil des Ministres entendu en sa séance du 30 janvier 2001.

 

ARRETE

 

Article 1er : Le présent Document «Déclaration de Stratégie pour une Réforme de l’'Administration Publique» est adopté et institué comme cadre de référence de ladite réforme.

 

Article 2 : Le Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale est chargé de conduire et de mettre en oeuvre la Stratégie de Réforme de l’Administration Publique.

 

Article 3 : Le présent arrêté sera enregistré et publié au Journal Officiel.

 

Fait à Djibouti, le 05 février 2001.

Le Président de la République,

chef du Gouvernement

ISMAÏL OMAR GUELLEH

 

 

PROJET DE DECLARATION DE STRATEGIE

Pour une Réforme de l’Administration Publique Djiboutienne

 

I. HISTORIQUE DE LA REFORME

 

La Commission Nationale de la Réforme Institutionnelle (CNRI) a été créée par le décret n°97-0075/PR/FP du 29 mai 1997 dans le cadre des réformes entreprises par le Gouvernement de la République de Djibouti suite à la signature d’un accord Stand-By avec le Fonds Monétaire International (FMI) et au lancement du Projet d’Assistance Technique à la Réforme Économique (PATARE) financé par la Banque Mondiale. La Commission s’est vue confier un double mandat :

 

* poser un diagnostic d’ensemble sur l’administration publique djiboutienne ;

* concevoir, sur la base du diagnostic, d’un programme de réforme cohérent avec un plan d’action pour appuyer le programme de réformes économiques.

 

De façon à faciliter l’établissement du diagnostic institutionnel, la CNRI a été subdivisée en trois sous-commissions :

* la Sous-Commission gouvernance ;

* la Sous-Commission administrative ;

* la Sous-Commission technique.

 

L’animation et la coordination des travaux de la Commission ont été confiées au Secrétariat technique de la CNRI, composée de 12 membres. Le Secrétariat technique a pu disposer d’un secrétariat permanent dont le siège était à l’Institut National d’Administration Publique (INAP).

 

Le déroulement des travaux basé sur une méthodologie participative de diagnostic de l’environnement institutionnel a été élaborée à partir de l’approche d’une réforme administrative basée sur la gouvernance.

 

La démarche participative utilisée pour établir le diagnostic a eu pour effet de susciter chez chacun la prise de conscience de la nécessité de procéder à une réforme de l’administration publique et de préparer les mentalités aux changements à venir.

 

Le déroulement des travaux proprement dits s’est divisé en quatre phases :

1. La formation des membres du Secrétariat technique ;

2. L’établissement du diagnostic des sous-commissions ;

3. La synthèse des diagnostic des sous-commissions ;

4. L’élaboration d’un programme de réforme de l’administration publique et d’un plan d’actions en découlant.

 

A l’issue d’une formation spécifique dispensée aux membres du Secrétariat Technique à l’Ecole Nationale d’Administration Publique de Québec en mars-avril 1997, les premiers travaux de diagnostic ont véritablement commencé.

 

Ainsi, entre mai et novembre 1997, chacune des trois sous-commissions ci-dessus citées a animé des ateliers qui se sont déroulés dans les locaux de l’INAP ; ces ateliers ont mobilisé des dizaines de cadres supérieurs, de cadres intermédiaires et de cadres d’exécution de l’Administration, de même que des représentants de la société civile : mouvements associatifs, organisations non gouvernementales (ONG) et milieu des affaires.

Chacune des sous-commissions a produit un rapport.

 

En octobre 1999, dans cette optique, le Secrétariat technique a pu bénéficier de l’assistance de deux experts de l’ENAP-Québec pour procéder à la synthèse des diagnostics effectués par chacune des sous-commissions. Cet exercice a permis d’effectuer une analyse critique des diagnostics établis par les sous-commissions.

 

II. Principaux constats issus du Diagnostic.

 

Les conclusions qui se dégagent de l’analyse des diagnostics sont présentées ici pour chacun des trois niveaux du champ de la gouvernance :

 

* Le cadre d’exercice du pouvoir politique : les institutions du pouvoir, la société civile, la justice et les relations entre les acteurs.

* L’administration publique : la structure de l’appareil de l’État et la gestion des ressources (humaines, financières, matérielles et informationnelles) ;

* Le cadre de gestion de l’économie : les organes de l’État chargés de la gestion de l’économie, la prestation des services à la population, les différents acteurs de l’économie nationale.

 

            1) Le cadre d’exercice du pouvoir politique.

 

L’analyse du diagnostic révèle un système caractérisé par :

* L’absence du sens des responsabilités ;

* Le tribalisme, le favoritisme, le clientélisme ;

* La corruption à différentes échelles ;

* L’absence d’un système sanctionnant les comportements déviants ;

* La frilosité des médias.

 

Il apparaît donc que la réforme de l’administration publique djiboutienne devrait se dérouler dans un contexte où des efforts seront déployés pour améliorer la qualité de la gouvernance. Cependant, ces aspects seront étudiés dans le cadre du projet Gouvernance financé par le PNUD.

 

            2) L’administration publique.

 

L’analyse du diagnostic permet d’en arriver à la conclusion que la plupart des anomalies relevées (caractère arbitraire des décisions, faible niveau d’assiduité, laisser-aller, laxisme, abus de pouvoir, règles de gestion du personnel biaisées, ...) trouvent leur origine dans des causes liées au cadre d’exercice du pouvoir politique :

 

* Absence de sens du service public ;

* Absence de sensibilisation au niveau de l’éthique ;

* Interférence politico-tribale dans la gestion administrative.

 

Ces éléments viennent renforcer le fait que la réforme de l’administration publique devrait se dérouler dans un contexte où des efforts seront déployés pour modifier progressivement les comportements dans le sens de la bonne gouvernance (sens de l’intégrité et de l’éthique).

 

De façon plus spécifique, il a été possible d’effectuer une analyse critique plus précise du travail d’évaluation réalisé. Les résultats de cette analyse concernent :

* Les structures administratives ;

* La gestion des ressources humaines ;

* La gestion des ressources financières ;

* La gestion des ressources matérielles ;

* La gestion des ressources informationnelles ;

 

a) Les structures administratives.

 

Les travaux de diagnostic ont repéré différents phénomènes qui s’expliquent par l’inexistence ou la vétusté des organigrammes :

* Responsabilités mal définies ;

* Manque de coordination ;

* Mauvaise orientation du personnel ;

* Relations d’autorité floues.

 

Il apparaît que la vétusté des organigrammes est causée par le faible niveau d’importance que les responsables accordent aux structures et aux compétences.

 

Ces éléments de diagnostic ont amené la Commission Ad-Hoc à intégrer dans la réforme proposée des actions visant l’élaboration des plans d’organisation et d’effectifs des ministères, et au-delà des plans d’organisation individuels, à recommander que soit institué une unité administrative qui devrait s’assurer de la cohérence d’ensemble.

 

b) La gestion des ressources humaines.

 

De nombreux problèmes de gestion des ressources humaines dans les domaines de la dotation, du développement, de la gestion de la performance, de la gestion des départs et de la rémunération ont été relevés. Quel que soit le domaine considéré, la prépondérance du politique sur l’administratif figure parmi les causes des problèmes observés. Dans chacun des domaines, des causes plus techniques se combinent à celles liées au cadre d’exercice du pouvoir politique :

 

* Dans le domaine de la dotation, la méconnaissance des techniques et outils de planification, la lourdeur des procédures et l’absence de considération pour la compétence contribuent à alimenter une situation où l’on observe, entre autres phénomènes, des effectifs pléthoriques, l’inadéquation entre le profil des postes et les caractéristiques des individus, le manque de personnel qualifié dans certaines organisations.

* Dans le domaine du développement des ressources humaines, l’absence de préoccupation pour la formation, l’absence de planification stratégique des ressources humaines, le manque de moyens et le manque d’organisation des centres de formation se conjuguent pour créer et entretenir une situation où l’on observe un faible volume d’activités de formation, ce qui contribue à maintenir l’efficacité et l’efficience à des niveaux très bas.

* Dans le domaine de la gestion de la performance, le faible niveau de préoccupation pour les résultats, l’absence de préoccupation pour la compétence et pour le développement des ressources humaines explique en partie l’existence d’un système de notation aléatoire qui contribue à maintenir un système non performant.

* La mobilité des responsables supérieurs au niveau des postes à hautes responsabilités est marquée par son absence.

* La gestion des départs est caractérisée par un faible niveau de départs volontaires et par la réticence des personnels retraitables à prendre effectivement leur retraite, ce qui crée des effectifs en surnombre qui gonflent indûment la masse salariale de l’État. La quasi impossibilité dans les faits de licencier, même les personnels conventionnés, contribue aussi à ce phénomène ; cette impossibilité de licencier est due aux caractéristiques inhérentes au cadre d’exercice du pouvoir politique.

* Le système de rémunération est marqué par l’absence d’harmonisation, par l’iniquité dans l’attribution des avantages et par le fait que la performance n’est nullement prise en considération.

 

Un des axes de la réforme proposée vise, sur la base de ce diagnostic, à doter l’Administration de saines politiques en matière de gestion des ressources humaines et de systèmes de gestion efficaces et efficients, le tout contribuant à opérationaliser le principe du mérite.

 

c) La gestion des ressources financières.

 

Les travaux de diagnostic montrent un système de préparation budgétaire aboutissant à des budgets irréalistes. Cette situation trouve une partie de son explication dans les caractéristiques du cadre d’exercice du pouvoir politique et dans d’autres causes de nature plus administrative :

* Non prise en considération des années antérieures ;

* Absence de consultation des ministères ;

* Non-respect des besoins des ministères lorsqu’ils sont exprimés;

* Quasi-omnipotence du Ministère des finances ;

* Absence d’orientations socio-économiques ;

* Faible capacité nationale en matière de gestion des finances publiques.

 

L’exécution du budget donne lieu à une utilisation irrationnelle des fonds publics, le diagnostic attribue cette dérive de la gestion publique aux caractéristiques du cadre institutionnel qui génère une gestion opaque des comptes et induit la corruption. L’absence, jusque là, d’une juridiction administrative spécialisée indépendante et l’inexistence de mécanismes de contrôle contribuaient aussi à expliquer cette gabegie des ressources de l’État.

 

L’accumulation des arriérés, le non-respect des processus et procédures dans la phase engagement de la dépense publique, les imputations budgétaires non fondées et sans concertation préalable et sans référence à une base légale sur des crédits pourtant déjà engagés et les recrutements malgré le gel en vigueur sont aussi du nombre des problèmes mentionnés.

 

Sur la base du diagnostic effectué, le renforcement de l’organe indépendant de vérification (la chambre des comptes et de discipline budgétaire) constitue un des aspects fondamentaux de réforme qu’il propose. Le programme de réforme comporte aussi des mesures visant à renforcer la transparence et la rigueur dans la gestion des deniers publics.

 

d) La gestion des ressources matérielles.

 

Comme la gestion des ressources financières, la gestion des biens meubles de l’État n’est pas efficace, en plus de contribuer à expliquer le faible niveau de performance de l’ensemble du  système administratif. Si les caractéristiques du cadre institutionnel expliquent les détournements de budget, d’autres raisons, de nature plus technique, permettent de comprendre la situation :

- l’absence d’études de besoins ;

- la mauvaise gestion des stocks ;

- la méconnaissance des inventaires ;

- l’absence de politique d’approvisionnement et de stockage ;

- l’inexistence des contrôles ;

- les lacunes au niveau de la comptabilité matières ;

- la conjoncture économique difficile ;

Le manque de concertation explique, du moins en partie, l’occupation illégale de domaines publics. L’absence de politiques d’entretien et les défaillances des services chargés de la gestion du patrimoine de l’État contribuent à la dégradation rapide des biens appartenant à l’État.

 

La commission a intégré dans le programme de réforme qu’elle propose des actions visant à introduire davantage de rigueur dans la gestion des ressources matérielles de l’État.

 

e) La gestion des ressources informationnelles et les communications.

 

Comme partout ailleurs, le cadre institutionnel de Djibouti décrit plus haut exerce ici aussi son influence en favorisant le recours à la communication orale qui a l’avantage de ne pas laisser de traces visibles. Par ailleurs, l’absence d’une culture de la communication administrative et le faible niveau de conscience de l’importance de l’information ont un ensemble de conséquences qui contribuent au faible niveau d’efficacité et d’efficience du système administratif :

 - mauvaise circulation de l’information ;

 - rétention de l’information ;

 - accès limité à l’information ;

 - manque de clarté ;

 - lacunes au niveau de la conservation et du classement ;

 - centralisation de l’information ;

 - absence de suivi.

 

Le faible niveau d’informatisation contribue aussi au faible niveau de performance.

 

Le programme de réforme proposé tient compte de cet état de situation en identifiant des actions à prendre pour moderniser la gestion de l’information et en recommandant l’élaboration et la mise en oeuvre d’une politique de communication gouvernementale.

 

            3) Le cadre de gestion de l’économie

 

Le diagnostic attribue le faible niveau de mobilisation des ressources financières aux causes suivantes :

- l’absence d’une politique connue de la population ;

- les préjugés défavorables à l’endroit des organisations chargées de cette fonction ;

- la dispersion des organisations chargées de la mobilisation des ressources ;

- l’absence de concertation avec les acteurs économiques et sociaux ;

- le manque de clarté des mesures d’exonération ;

- l’absence de stratégie dans la mobilisation des ressources extérieures.

Comme les correctifs à apporter au niveau de la mobilisation des ressources relèvent des réformes économiques en cours, la Commission n’a pas cru bon de se pencher sur les efforts requis ici, préférant se centrer sur la réforme de l’administration publique.

 

III. Définition de la Stratégie de Reforme de l’Administration Publique.

 

De l’avis de la Commission, la stratégie de réforme qui devrait guider l’action du gouvernement dans la révision de son administration s’articule autour des trois grands axes suivants :

1. L’organisation ministérielle ;

2. La rénovation de l’Administration Publique ;

3. La sensibilisation et la formation.

 

            1) L’organisation ministérielle.

 

Cet axe regroupe un ensemble d’activités visant à accroître l’efficacité et l’efficience des ministères :

 

a. Révision des structures et des fonctions de chaque ministère afin de servir de cadre aux responsabilités, aux relations internes et aux activités de tous les membres de la direction, de permettre d’informer les employés sur les objectifs, les politiques et les structures du ministère, et de viser à une gestion plus efficace.

Quelques ministères ont déjà initié des projets en ce sens, mais devraient revoir leur projet dans le cadre des orientations indiquées ci-après.

 

b. Préparation du plan d’effectifs de chaque ministère afin de prévoir les besoins en ressources humaines requises pour assurer l’exécution des programmes gouvernementaux.

 

C. Redéploiement des ressources humaines selon les plans d’effectifs approuvés, sur la base des compétences et des qualifications des personnes.

 

d. Réduction des effectifs en surnombre, par la mise à la retraite, le départ volontaire, ou le licenciement, en fonction des programmes en vigueur.

 

e. Révision dans chaque ministère des processus de travail visant notamment une efficacité et une efficience accrues des services, une organisation dynamique du travail et une économie des ressources.

 

            2) La rénovation de l’Administration Publique.

 

Cet axe de la réforme regroupe une série d’activités visant à doter l’État de systèmes de gestion modernes. En plus de définir les principes d’application et les responsabilités des divers intervenants, il conviendra lors de tout développement et de toute mise en oeuvre de politiques et de pratiques renouvelées de gestion, de prévoir des mécanismes de suivi et de contrôle ainsi que des mesures de sanctions, le cas échéant.

 

a. Gestion des ressources humaines.

 

Les activités sous cette rubrique concourent à l’instauration d’un régime basé sur le mérite :

 

- Attribution d’un identifiant unique à tous les employés émargeant à la solde de l’État et constitution d’un fichier central du personnel de la fonction publique.

- Conception et mise en place d’un système renouvelé de dotation des emplois et de sélection du personnel.

- Conception et mise en place d’un système renouvelé de dotation des emplois et de sélection du personnel.

- Conception et mise en place d’un système renouvelé de gestion du rendement au travail du personnel de l’État.

- Conception et mise en place d’un cadre approprié pour la mobilité des cadres supérieurs assumant des hautes fonctions.

- Conception et mise en place d’un système renouvelé de développement du personnel.

- Élaboration et mise en oeuvre de programmes facilitant la mise à la retraite anticipée, normale et différée du personnel de l’État, le départ volontaire de ces personnels ou leur licenciement.

- Formulation des orientations à privilégier dans la révision du système de classification des emplois, dont une nouvelle structure par grade et la détermination des compétences requises pour chaque grade, et mettre en oeuvre les correctifs appropriés.

- Élaboration de la politique de rémunération du personnel de l’État et révision de la grille des échelles salariales.

- Étude de l’opportunité et de la pertinence de constituer un comité interministériel sur la gestion des ressources humaines.

 

b. Gestion de ressources financières.

 

Les activités qui se retrouvent ici visent à assainir la gestion des finances publiques :

 

- Réalisation d’une étude sur la sous-capitalisation et la pertinence d’harmoniser les prestations des trois régimes publics et retraite.

- Évaluation du coût de divers scénarios de départ à la retraite anticipée et de départ volontaire, en rapport avec la mise en oeuvre de la réforme.

- Élaboration et mise en oeuvre d’un cadre de gestion gouvernant la préparation budgétaire afin de favoriser la consultation et l’exercice des bons choix dans le contexte des contraintes de finances publiques.

- Établissement des mécanismes de contrôle dans l’exécution budgétaire afin de favoriser une plus grande rigueur dans la gestion des dépenses publiques.

 

c. Gestion des ressources matérielles.

 

Les activités visant une saine gestion du patrimoine de l’État sont regroupées sous cette rubrique :

 

- Inventaire des biens meubles et immeubles gouvernementaux, des systèmes téléphoniques et de télécommunications, et du parc automobile du gouvernement.

- Élaboration et mise en oeuvre d’un cadre de gestion concernant la gestion des immeubles gouvernementaux, l’allocation des espaces, l’acquisition et l’utilisation des véhicules de l’État.

- Élaboration et mise en oeuvre de la politique de l’État concernant les achats gouvernementaux, notamment en ce qui concerne les marchés publics.

- Élaboration et mise en oeuvre d’un cadre de gestion concernant, l’acquisition, l’entretien et l’utilisation des systèmes téléphoniques et de télécommunications gouvernementales, de même que la consommation d’eau et d’énergie.

 

d. Gestion des ressources informationnelles.

- Inventaire des équipements et des applications informatiques, de même que des systèmes bureautiques gouvernementaux.

- Révision du plan directeur des technologies de l’information afin d’orienter, de planifier et d’encadrer de façon cohérente et harmonieuse tout développement qui a recours aux nouvelles technologies de l’information.

- Élaboration de la politique de sécurité concernant les technologies de l’information.

 

e. Communications.

 

- Élaboration de la politique de communication gouvernementale afin de favoriser la diffusion et la circulation de l’information gouvernementale.

 

            3) La sensibilisation et la formation.

 

Cet axe de la réforme regroupe une série d’activités visant à soutenir la gestion du changement :

 

- Élaboration et mise en oeuvre d’un plan de communication qui permettra de faire diffuser de façon régulière les informations concernant la réforme, de mobiliser et de favoriser l’engagement de tous les personnels de l’État dans la mise en oeuvre de la réforme.

- Élaboration et mise en oeuvre d’un plan de formation en fonction des besoins identifiés chez les différentes catégories de personnel visées par un ou des éléments de la réforme.

- Renforcement de l’Institut National de l’Administration Nationale (INAP) en lui fournissant les ressources requises pour assurer l’élaboration et la diffusion de la formation reliée aux divers changements de pratiques administratives, ainsi que la formation des gestionnaires aux différents défis qui découleront des changements planifiés.

 

Ce renforcement devrait capitaliser sur le partenariat déjà établi entre l’INAP et l’ENAP du Québec et viser :

 

* La gestion des activités de l’Institut ;

* La formation des formateurs ;

* Les ressources documentaires ;

* Les équipements et les fournitures nécessaires pour l’enseignement.

 

IV. Organisation du Processus.

 

La mise en oeuvre du programme de réforme proposé dans ce rapport devrait être géré par un groupe de travail chargé de la gestion de la réforme, sous la responsabilité du Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale. Ce groupe de travail devrait être dirigé par une personne qui relève directement du Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale, l’acteur politique responsable de la réforme. Il devrait être composé d’un noyau dur formé d’un petit nombre de cadre supérieurs jouissant d’un niveau élevé de crédibilité, affectés à plein temps ou à temps partiel au pilotage de la réforme. L’envergure de la réforme proposée et son importance stratégique justifient largement qu’une équipe hautement performante soit dédiée exclusivement à la gestion de sa mise en oeuvre.

 

Autour du noyau dur de cette équipe devrait graviter un nombre, lui aussi réduit, de cadre hautement qualifiés qui joueraient le rôle de conseillers dans la réalisation des activités du programme de réforme. Le groupe de travail devrait avoir comme interlocuteur, pour tout ce qui concerne l’exécution des activités du programme de réforme dans chacun des ministères, le Secrétaire Général ou a défaut le Directeur du ministère, la communication avec les Ministres relevant du Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale.

 

Le rattachement du groupe de travail au ministère de l’emploi et de la solidarité nationale se justifie par le fait que la réforme et la modernisation constante de l’Administration publique est sa mission essentielle.

 

Le mandat qui sera confié au groupe de travail devrait comporter, entre autres, les responsabilités suivantes :

 

* Opérationaliser le plan d’action de la réforme (planification opérationnelle).

 

* Élaborer et mettre en oeuvre un plan de communication.

 

* Élaborer et mettre en oeuvre un plan de formation.

 

* Établir les termes de références des activités devant être réalisées par les ministères.

 

* Établir les termes de références des interventions d’assistance technique requise.

 

* Exercer les fonctions de suivi et de contrôle de gestion dans le cadre de la mise en oeuvre de la réforme.

 

* Apprécier les résultats des différentes activités requises par la mise en oeuvre du programme de réforme.

 

* Préparer un rapport de progrès mensuel pour le Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale.

 

Pour s’acquitter au mieux de leur tâche, les membres du groupe de travail chargé de la gestion de la réforme devraient bénéficier, le plus tôt possible après leur nomination, d’un complément de formation dans les domaines suivants :

 

* Gestion de projets ;

* Gestion du changement ;

* Travail en équipe ;

* Conseil en gestion.

 

Une assistance technique devrait aussi être fournie à court terme au groupe de travail afin d’effectuer la planification opérationnelle de la réforme.

 

Cette formation et cette assistance technique à court terme n’excluent pas d’autres interventions de formation et d’assistance technique plus tard dans la mise en oeuvre du programme de réforme.

 

La participation de la société civile à la gestion de la Cité étant une des caractéristiques de la bonne gouvernance, un comité consultatif devrait être constitué afin d’alimenter les réflexions et de fournir une rétroaction. Ce comité devrait être constitué d’une dizaine de leaders d’opinion en provenance d’ONGs et du milieux des affaires afin de fournir des avis au groupe de travail chargé de la gestion et de la mise en oeuvre de la réforme.

 

V. Conditions de Réussite.

 

Compte tenu de la spécificité de l’Administration djiboutienne, certaines conditions de réussite apparaissent particulièrement critiques pour la réussite de la réforme de l’Administration Publique djiboutienne :

 

* Que le pilotage politique de la réforme soit assuré par le Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Nationale.

 

* Que des efforts soient déployés pour conscientiser tous les acteurs du système politico-administratif djiboutien aux impératifs de la bonne gouvernance en poursuivant l’objectif d’induire des changements de mentalité et de comportement. Il apparaît que le projet Gouvernance financé par le PNUD réalisera ces efforts. Ce projet devrait aller jusqu’à la mise en place des codes de bonne conduite pour les membres du Gouvernement et les gestionnaires de l’Administration, et à tenir des ateliers de réflexion tant pour les Ministres, les parlementaires, les juges, les membres des cabinets ministériels, les gestionnaires de tous les niveaux, que pour l’ensemble des médias. Si le projet Gouvernance ne réalisait pas ces tâches, l’envergure de la réforme proposée dans ce rapport devrait être revue pour les inclure.

 

* Que la gestion de la mise en oeuvre de la réforme au niveau administratif soit assuré par un groupe de travail (Task Force) rattaché au Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale.

 

* Que les membres du groupe de travail chargé de gérer la mise en oeuvre de la réforme reçoivent une formation les habilitant à gérer efficacement cette mise en oeuvre.

 

* Que le groupe de travail bénéficie d’interventions d’assistance technique de courte durée pour la réalisation de la planification opérationnelle de la réforme et pour la gestion de sa mise en oeuvre.

* Que les membres du Gouvernement et l’ensemble des personnels de l’État, en particulier les gestionnaires, soient sensibilisés aux différents aspects de la réforme et à ses impératifs.

 

* Que le personnel concerné par la mise en oeuvre d’activités dans le cadre du programme de réforme reçoive une formation visant à développer les habilités requises.

 

* Que les organisations ayant la responsabilité de réaliser des activités dans le cadre de la réforme bénéficient d’interventions d’assistance technique de courte durée, là où les capacités nationales ont besoin d’être appuyées.

 

* Que les capacités de l’INAP en matière de formation des gestionnaires soient renforcées en tenant compte des besoins de formation découlant de la réforme.

 

* Que les membres du groupe de travail chargé de la gestion de la mise en oeuvre de la réforme établissent mensuellement des rapports de progrès pour rendre compte au Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale de l’état d’avancement des chantiers.        

 

 

VI Calendrier de Réalisation et Responsabilités

 

A court terme : 0 - 1 an  

 

Résultats attendus  Responsables Échéance
Organisation ministérielle
1. Plans d’organisation élaborés et organigrammes révisés                           Tous les ministères Juin 2001
2. Plans d’effectifs qualitatifs et quantitatifs complétés   Tous les ministères Sept.2001
3. Ressources humaines affectées, conformément au plan  Tous les ministères Déc. 2001
Rénovation de l’administration publique
Ressources humaines
4. Personnel de l’État identifié.

Fichier central du personnel constitué.                                                         

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Mars 2001

Mars 2001

5. Programmes de retraite, de départ et politique de  licenciement élaborés.   

Programmes mis en oeuvre.

 

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Juin 2001

Sept. 2001

6. Politique de rémunération déterminée.  Grille des échelles salariales révisée.  Ministère des Finances    Juin 2001

Déc. 2001

Ressources financières
7. Études sur les trois caisses de retraite complétées. Ministère des Finances    Juin 2001
8. Évaluation du coût des scénarios de départ et de retraite complétée. Ministère des Finances Juin 2001
Ressources matérielles
9. Inventaire des biens meubles et immeubles, des systèmes téléphoniques, de télécoms. et du parc automobile complété.                        Ministère des Finances Juin 2001
10. Cadre de gestion sur la gestion des immeubles, l’allocation des espaces et le parc automobile  élaboré.

Cadre de gestion mis en oeuvre.         

Ministère des Finances Juin 2001

Sept. 2001

  Ressources informationnelles
11. Inventaire des équipements et des systèmes informatiques complété. Ministère des Finances Juin 2001
12. Plan directeur des technologies de l’information  révisé. Primature Déc. 2001
Communications
13. Politique de diffusion et de circulation de l’information définie. Ministère de la Communication et de la Culture Juin 2001

                                                                                                            

A moyen terme : 2 - 3 ans.

 

 

Organisation ministérielle
1. Réduction des effectifs excédentaires complétée.  Tous les ministères  Déc. 2002
Rénovation de l’administration publique
Ressources humaines
2. Système de dotation élaboré. 

Expérience pilote et correctifs apportés.

Système mis en oeuvre

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Juin 2002

Déc. 2002

Juin. 2003

3. Système d’évaluation élaboré.  

Système mis en oeuvre : cadres supérieurs.

Autres fonctionnaires

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Déc. 2002

Déc. 2003

à déterminer

4. Système de formation élaboré.      

Expérience pilote et correctifs apportés.

Système mis en oeuvre 

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Juin 2003

Déc. 2003

Juin 2004

Ressources financières
5. Cadre de gestion sur la préparation budgétaire élaboré.

Cadre de gestion mis en oeuvre.

Ministère des Finances Juin 2002

Déc. 2002

6. Mécanismes de gestion des dépenses établis. Ministère des Finances Juin 2002
Ressources matérielles
7. Politique sur les achats gouvernementaux définie.  Ministère des Finances  Juin 2001
8. Cadre de gestion sur les systèmes téléphoniques, de télécommunication, d’eau et d’électricité élaboré.

Cadre de gestion mis en oeuvre.

Ministère des Finances Juin 2001

Sept. 2001

Ressources informationnelles
9. Politique de sécurité sur les technologies de l’information définie   Primature Déc. 2002

A long terme : 4 - 5 ans.

 

Organisation ministérielle    
1. Révision des processus de travail Tous les ministères Déc. 2005
Ressources humaines    
2. Orientations dans la révision de la classification déterminées.

Correctifs appropriés adoptés et mise en oeuvre. 

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale Déc. 2003

Déc. 2005

3. Étude d’opportunité du comité interministériel sur la GRH réalisée et décision implantée. Ministère de l’Emploi et  de la Solidarité Nationale Déc. 2004

            

De façon continue.

 

Un effort particulier devra être fourni dès le démarrage du programme de réforme afin de convenir des orientations et des moyens de communications, de formation et de renforcement des capacités de l’INAP nécessaires à mettre en place dès la première année d’implantation. Des ajustements annuels seront par la suite apportés pour répondre aux besoins et à l’évolution du projet.

 

 

Sensibilisation et formation    
1. Plan de communication sur la réforme élaboré.  Plan de communication diffusé    Ministère de la Communication et de la Culture Continu
2. Plan de formation requise par la réforme complété.

Plan de formation diffusé.

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale

INAP

Continu
3. Capacités de l’INAP renforcées   Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Nationale  Continu

 

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